Руководителю проекта бывает очень трудно найти правильный баланс между удовлетворением требований клиента, согласованием дополнительных запросов на изменения, соблюдением бюджета, строгим соблюдением договоренностей, глубиной аналитики, соблюденем сроков и т.д.

Ключем успешного проекта является перевод пользователей в Odoo, и сделать это необходимо вовремя и в рамках согласованного бюджета. Провалы проектов всегда связаны с превышением сроков или бюджета.

Сроки и бюджет – основа вашей методологии.

Все остальное – второстепенно:

• кастомизация – не приоритет;

• удовлетворенность клиента на этапе внедрения – не главное;

• ранняя продажа дополнительных услуг (upsell) услуг не является важной.

Кастомизация всегда влечет дополнительные издержки и затягивает сроки внедрения, иногда ставя весь проект под под угрозу. Кроме того, она создает технический долг, который клиенту придется «погашать» в ближайшие годы – в виде повышенных затрат на поддержку и обновления системы.

Каждая доработка кажется простой и недорогой. Но сложность проекта растет экспоненциально с увеличением числа кастомизаций, а не линейно.

Проект считается успешным, если он завершен в срок и в рамках бюджета. Разработка индивидуальных функций под специфические нужды клиента не делает проект успешным, но иногда необходима для обеспечения работы ключевых бизнес-процессов.

Удовлетворенность клиента – плохой индикатор успеха проекта. Во-первых, она постоянно меняется на разных этапах внедрения. Во-вторых, сотрудники клиента часто имеют противоречивые ожидания: например, ключевой пользователь хочет дополнительных функций, а CEO (глава компании) – уложиться в сроки и бюджет.

Фокусирование на удовлетворенности клиента отвлекает Руководителя проекта от главных целей. Лучше временно вызвать недовольство клиента (например, жестко отклонив нереалистичный запрос), чем сорвать сроки. Недовольство – неизбежная часть любого проекта.

Хотя удовлетворенность клиента не является целью во время внедрения, она является хорошим способом оценить мотивацию ключевых пользователей.

Поэтому мы периодически оцениваем удовлетворенность клиентов, чтобы узнать, каким клиентам требуется больше нашего внимания (но не для оценки качества работы Руководителя проекта).

Эволюция удовлетворенности клиентов на протяжении проекта

Сервисные компании часто стремятся выставить клиенту максимальный счет – это их бизнес-модель. Крупные игроки даже разрабатывают сложные методики, которые искусственно увеличивают объем услуг: например, затягивают этапы анализа под предлогом минимизации рисков.

Мы считаем, что «продавать больше не должно быть первоначальной целью. Рост компании должен быть результатом качественного сервиса и довольных клиентов (в идеале – и того, и другого). Более того, мы убеждены: чем быстрее вы внедрите решение – тем лучше. Это не только снижает риски срыва проекта, но и повышает вашу конкурентоспособность.

Хороший темп на протяжении всего проекта — это огромное конкурентное преимущество для привлечения новых клиентов. И, по мере того как вы строите свою клиентскую базу, становится очень легко продавать дополнительные услуги существующим клиентам:

• продать постоянным клиентам в 7 раз легче, чем привлекать новых.Существующие клиенты более открыты к покупке дополнительных услуг, чем новые. Это связано с тем, что у них уже есть опыт взаимодействия с компанией и они видят ценность в ее услугах;

• вы всегда можете разделить проект на этапы и продавать необязательные функции после «ввода в эксплуатацию». Таким образом, вам никогда не придется урезать вашу прибыль из-за того, что бюджет уже израсходован.

Короче говоря: для устойчивого роста сфокусируйтесь на успехе проекта. Если клиент доволен результатом – он вернется за дополнительными услугами. Но каждая попытка продать что-то до запуска подрывает доверие: в будущем клиент десять раз подумает, прежде чем согласиться на ваши предложения.

Несколько лет назад я провел интервью с 15 клиентами, чтобы собрать отзывы о нашей методологии внедрения и услугах. Один клиент сказал мне: «Первые 3 месяца мне не нравилось работать с Фредериком руководителем проекта. Он постоянно ставил под сомнение все мои запросы, и у меня даже возникало ощущение, что я трачу время впустую. Это было немного разочаровывающе.

Но позже я понял, что это было ради успеха проекта. Во время внедрения он часто находил решения лучше тех, о которых я просил. Сейчас, даже после запуска системы, я всегда звоню ему первым, когда нужно принять важное бизнес-решение по процессу, чтобы получить его совет».

Эта история идеально отражает наш подход: ставя успех проекта выше краткосрочного удовлетворения клиента, мы в долгосрочной перспективе делаем клиентов счастливее. Фредерик мог бы соглашаться на каждую индивидуальную доработку, чтобы угодить клиенту изначально, но тогда проект стоил бы дороже, затянулся, и мы рисковали бы его потерей.

– Фабьен, основатель Odoo

«Go-Live» at Industrial Taylor: Michaël, Project Leader with warehouse operators.